ベンチャークライアントモデルとは、企業がスタートアップの最初の顧客になり、その製品やサービスを買って自社の課題で試す協業の形です。出資はせず、株も持たず、代金を払って使います。この点が、出資を伴うCVC（コーポレートベンチャーキャピタル）や、無償で試すことの多いPoC（概念実証）との分かれ目です。BMWの社員だったGregor Gimmy氏が2014年にこの言葉を作り、2015年に専任組織のBMW Startup Garageを立ち上げました。日本でも2024年に日立ソリューションズとOKIが導入を発表し、2025年4月には経済産業省が同じ考え方に立つ調達・購買のガイドラインを公表しています。専任部署を持たない中堅・中小企業でも、課題を1つに絞ってスタートアップの製品を小さく買って試す形なら、この考え方は使えます。
株を持たず、代金を払って使う協業という定義
英語版Wikipediaの「Venture client」の項では、ベンチャークライアントを「戦略的な利益を得る目的で、スタートアップの製品を購入し、使い、採用する企業」と定義しています。スタートアップの製品には失敗する危険が高いが、その製品が自社の重要な課題を他の手段より良く解くなら、企業はその危険を引き受けて買う、という考え方です。
言葉を作ったGimmy氏自身は、2021年10月のMediumの記事で、もっと広い言い方をしています。「スタートアップの製品を買って使う組織はすべてベンチャークライアントである」と書き、2000年に当時スタートアップだったGoogleの広告商品を買った350社や、2000年代初めにSalesforceの顧客になった多数の中小企業を例に挙げています。「ベンチャー」キャピタルが株式投資の危険を示す言葉であるのと同じく、「ベンチャー」クライアントは、実績の少ない会社から買う危険を引き受ける顧客を指す言葉だと説明しています。
日本の発表資料でも定義は同じ向きです。日立ソリューションズは2024年8月30日のプレスリリースで、ベンチャークライアントモデルを、世界有数のスタートアップの顧客になり、その技術力やサービスを自社の収益向上やコスト削減のために繰り返し活用できる方法だと説明しています。PwC Japanグループは2024年10月30日のコラムで、事業会社が顧客としてスタートアップの先端的な製品・サービスを買い、共に新しい事業を生み出す「協業の形態」だと表しています。
3社の説明に共通するのは、企業が株を持たずに代金を払って製品を使い、自社の課題を解くことを目的にしている点です。
2014年のBMWで生まれ、2015年に専任組織ができた
Gimmy氏は2012年にBMWの研究開発本部に移り、2014年にBMWの社内で「ベンチャークライアント」という言葉を作りました。2015年2月にはこの考え方を実行する専任組織としてBMW Startup Garageをミュンヘン近郊のガルヒングに作っています。BMWグループは2025年2月20日の10周年の発表で、この組織をスタートアップに「顧客、つまりベンチャークライアントとして関わる」組織だと説明しました。投資家としては関わりません。
Gimmy氏とKanbach氏、Stubner氏、Konig氏、Enders氏の5名による論文「What BMW's Corporate VC Offers That Regular Investors Can't」は、Harvard Business Reviewのサイトに2017年7月27日付で掲載されています。資料によって2016年と書かれていることがありますが、HBRのページに表示されている日付は2017年7月27日です。Gimmy氏はその後BMWを離れ、2018年に27pilotsを設立しました。同社は現在、Deloitteのグループに入り、27pilots Deloitte GmbHという社名で活動しています。Gimmy氏の記事と27pilotsのサイトによれば、BMWに続いてBosch、Siemens、Holcimが社内にベンチャークライアントの組織を持っています。
BMW Startup Garageの10年間の数字は、2025年2月のBMWグループの発表によると次のとおりです。審査したスタートアップは4,700社、共同プロジェクトを実施したのは26か国の220社超、そのうち30社がBMWの正式な供給業者や業務委託先になりました。運営する社員は世界で18名です。審査数に対して供給業者になった数が少ないのは、多くを試して合うものだけを残す仕組みだからです。
CVC・アクセラレーター・PoC・通常の購買との違い
ベンチャークライアントモデルは、スタートアップと付き合う他の方法と並べると位置が見えます。
| 方法 | 企業がスタートアップに渡すもの | 企業が得るもの | 主な危険 |
|---|---|---|---|
| CVC（出資） | 資金（株式を取得） | 株式と、将来の売却益や提携の足がかり | 投資額の損失。株を持っても製品を自社で使えるとは限らない |
| アクセラレーター | 支援の場や助言、期間限定のプログラム | スタートアップとの接点 | 支援が終わった後に自社の業務へつながらないことがある |
| 通常のPoC（無償か低額の試験） | 検証の場 | 技術が動くかどうかの確認 | 検証で止まり、その後の購買につながらない |
| ベンチャークライアントモデル | 代金（製品・サービスの購買） | 自社の課題を解く製品の利用と、その成果 | 製品や会社が未成熟で、使えなくなる可能性 |
| 通常の購買（実績ある会社から買う） | 代金 | 実績のある製品の利用 | 新しい解き方は手に入らない |
表の「企業が得るもの」の列を見ると、ベンチャークライアントモデルだけが「製品の利用と成果」を得るものとして書かれています。使って成果を出すこと自体が目的になっている点が、他の方法との違いです。
CVCとの違いについて、Wikipediaは「株式を持たずに戦略的な利益を得るためにスタートアップの製品を買うことに焦点を置く」点を核心だとしています。PwCのコラムは、投資や提携が中心のCVCでは多くの場合に事業会社の側が優位に立つが、顧客として買うベンチャークライアントモデルでは両者が対等な立場で新しい市場を作れると書いています。
PoCとの違いは、日本の政策文書を読むと分かりやすいでしょう。経団連の2025年6月12日の記事によれば、経済産業省の説明会では、スタートアップとの協業が概念実証の後に止まり実需につながらない例が多いことが背景として語られました。ベンチャークライアントモデルでは、最初から代金を払って買う前提で検証するため、検証と購買が切れません。
通常の購買との違いは、Gimmy氏の言葉を借りれば危険の引き受け方です。実績ある会社から買えば失敗は少なくなりますが、新しい解き方は手に入りません。スタートアップから買えば会社ごと消える危険がある代わりに、他にない解き方が手に入ります。どちらを選ぶかは、課題の重さで決まります。
課題の特定から本導入まで、5つの段階で進む
進め方は企業ごとに異なります。PwCのコラムは、文献を調べても標準化された手順は確立されていないと書いていますし、Haarmannほか5名の研究者による2023年の文献レビュー「Venture Client Model. A Systematic Literature Review」も、参照できる標準の進め方を作ることが今後の研究課題だとしています。ただ、公開されている事例を並べると、段階の形はほぼ重なります。
| 段階 | 内容 | 出典に見える表現 |
|---|---|---|
| 1 課題の特定 | 自社のどの課題を外部の力で解くかを決める | OKI「外部連携で解決可能な技術課題を特定」、経産省の説明会「戦略的利益を生む事業課題の特定」 |
| 2 探索 | 課題を解けるスタートアップを探して一覧にする | BMW「Discover」、OKI「スタートアップをリストアップ」 |
| 3 選定 | 用途との合致、試作品の成熟度、チーム、資金、法務の準備を見て絞る | BMW「Assess」 |
| 4 パイロット購入 | 代金を払って製品を買い、実際の業務で試す | BMW「Purchase」「Proof of Concept」、経産省「初期購買・検証」 |
| 5 本導入 | 試験が成功したら長期の取引先として採用する | BMW「Long-Term Partnership」、文献レビュー「scale-up phase」 |
表の4段目に注目してください。パイロットの前に「購入」が置かれているのが、この方法の形です。BMW Startup Garageのサイトでは、BMWの事業部門がスタートアップの製品を選ぶと、Startup Garageが購買手続きを案内し、スタートアップは正式な供給業者番号と最初の発注書を受け取ると説明されています。試験の前に発注が立つので、試験が終わってから「さて買うか」と社内で議論を始める必要がありません。同サイトは、最初の接点から最終評価までの期間を4〜8週間としています。
Haarmannほかの文献レビューは、この流れを2つの局面に分けています。まず両者が共同でパイロットを行い、実際の条件で動くことを確かめる局面。パイロットがうまくいけば、スタートアップの製品を自社の製品・工程・事業の形に組み込む長期の協業に移る局面です。
OKIの発表も同じ順序です。MONOistの2024年10月1日の記事によれば、OKIは全社に関わる技術本部に運用機能を置き、そこで外部連携で解ける技術課題を特定し、解決できるスタートアップを一覧にして候補を選ぶ。その後は事業部門と連携し、スタートアップの評価、製品の購買、現場での実証を進めるとしています。
日本では2024年に導入企業が現れ、2025年に国のガイドラインが出た
日本で公開資料のある導入例は、2024年に2件あります。
日立ソリューションズは2024年8月30日、27pilots Deloitte GmbHが開発したベンチャークライアントモデルを導入すると発表しました。同社は2007年にシリコンバレーに拠点を置き、これまで60社超のスタートアップと組み、60超の製品・サービスを日本で販売し、国内で年間200億円超の売上を上げてきました。この活動を見直し、戦略提携の業務手順と人材育成を高度化することが導入の目的だとしています。日本では27pilotsとデロイト トーマツ ベンチャーサポートが協業し、2023年12月からこの支援を提供しています。
OKIは2024年9月19日に導入を発表しました。前の節で見たとおり、技術本部に運用機能を置き、27pilots Deloitteの協力でベンチャークライアントユニットの運営を始めています。MONOistの記事は、スタートアップとの協業で障壁になっていた知的財産の交渉に関する危険と費用を抑え、意思決定を早められることを、この方法の利点として挙げています。
国の動きは2025年です。経済産業省は2025年4月30日、「共創パートナーシップ 調達・購買ガイドライン」を公表しました。MONOistの2025年5月19日の記事は、これを「通称：ベンチャークライアントモデルのガイドライン」と報じています。経産省のサイトによれば、このガイドラインはスタートアップの製品・サービスの調達・購買を通じたオープンイノベーションの促進を目的とし、NEDOが2024年度に実施した調査事業で有識者の研究会がまとめた内容を基に作られました。想定される論点と、その解決に向けた考え方や望ましい進め方（手順と推進体制）を整理しています。
ガイドラインと同時に、2つの文書が公開されています。
| 文書 | 役割 | 法的拘束力 |
|---|---|---|
| 初期購買趣意書 | 検証の目的、達成目標、予算、マイルストーンを事業会社とスタートアップが合意する | なし |
| 共創パートナーシップ 初期購買モデル契約書 | 趣意書に基づき、スタートアップが製品・サービスを提供し、事業会社が対価を払う条件を定める。ハードウェア（所有権移転あり）とソフトウェア（所有権移転なし）の2種 | あり |
表の2行を見ると、合意の中身を決める文書と、代金を払う契約を分けていることが分かります。先に目的と目標を書面にしてから、対価を払う契約を結びます。これが国が示した初期購買の形です。
経団連の記事によれば、2025年5月15日の説明会で経産省は、協業でよく起きる課題として、事業会社のコミットメントの弱さ、プロジェクト管理の難しさ、協業にかかる費用の高さの3つを挙げ、背景には社内体制の未整備があると説明しました。そのうえで、戦略的な利益を生む事業課題を特定し、マイルストーンを共同で設定し、実現性を検証できる規模で初期購買と検証を速やかに行う、という3つの進め方を示しています。
向いている場面と、うまくいかない形
向いているのは、解きたい課題がはっきりしていて、既存の取引先の製品では解けていない場面です。PwCのコラムは、ディープテックの分野では投資中心の手法だと投資回収の危険が高くなりがちで、その代わりに顧客として買う形に注目が集まったと説明しています。OKIが挙げた「知的財産の交渉の負担を避けたい」「意思決定を早めたい」という動機も、この形が合う条件です。
逆に、課題が決まっていない状態で始めると形だけになります。Gimmy氏は2021年の記事で、良いベンチャークライアントの条件を4つ挙げています。第一に、経営上の目的がはっきりしていること。目的が曖昧なまま始めると、スニーカーを履いてスタートアップと付き合う流行の活動と社内で見られ、本気で受け取られないと書いています。第二に、スタートアップが解くのに向いた社内の課題を見つけられること。年に10個しか課題を出せないなら、その組織は力を発揮していないと述べています。第三に、多くのスタートアップの製品を速く採用できること。始めるなら年に5〜10社が目安で、慣れれば毎年倍に増やせるとしています。第四に、成果を測れること。買うかどうかの判断は数週間から数か月で終えるべきで、2年かかるなら遅すぎると書いています。
PwCのコラムも、国際的に成功例とされる取り組みは「年間に数十〜数百単位の課題特定と協業検討」の末に生まれていると書き、経営層の支援、組織の見直し、人員の確保が要ると指摘しています。経産省の説明会で挙げられた3つの課題（コミットメントの弱さ、プロジェクト管理の難しさ、費用の高さ）も、裏返せば失敗の形です。買うと決めた人が社内にいない、検証の目的と終わりが決まっていない、手続きに時間と費用がかかりすぎる、の3つがそろうと、検証はしたが買わなかった、という結果になります。
手続きの重さについては、経産省のガイドラインが対策として作られています。MONOistの記事は、初期段階の検証で「煩雑な手続きや交渉の負担を軽減するための実用的な枠組み」を提供するものだと書いています。趣意書とモデル契約書を使えば、契約の文面を一から作る手間が減ります。
中小企業なら、課題1つとSaaS1本から始められる
ここまでの事例は、BMW、日立ソリューションズ、OKIという大企業のものです。年に数十から数百の課題を出し、専任の部署を置くやり方は、中堅・中小企業にはそのまま当てはまりません。それでも、この考え方の核だけを取り出せば使えると、私たちは考えています。
核になるのは、解きたい課題を先に決めること、代金を払って買う前提で試すこと、うまくいったら誰がどう使い続けるかを試す前に決めておくことです。
Gimmy氏が書いたとおり、スタートアップの製品を買って使う会社はすべてベンチャークライアントです。中小企業が創業数年のスタートアップのSaaSやAIツールを月額で契約し、経理や問い合わせ対応の一部で使い始めるのも、小さなベンチャークライアントモデルです。違うのは、課題を決めずに「とりあえず入れてみる」か、課題を決めて「この業務のこの手間を減らすために買う」かです。
具体的には、次の形を勧めます。課題は1つに絞ります。たとえば、請求書の処理に月に何時間かかっているか、見積の作成に何日かかっているか、といった数字で表せるものにします。その課題を解けそうなスタートアップの製品を2、3本見つけたら、無料試用で終わらせず、最初の月から代金を払って1部署で使う。経産省の初期購買趣意書の考え方を借りて、目的、達成したい数字、予算、いつ判断するかを1枚に書いておきます。契約書は相手の標準のものでかまいません。ただし、データの扱いと解約の条件だけは読んでおきたいところです。判断の日が来たら、数字を見て続けるか止めるかを決めます。
専任の部署は要りません。要るのは、課題を決める人と、使う現場と、判断の日です。経産省の説明会で挙げられた3つの課題のうち、「コミットメントの弱さ」は社長が課題を決めれば消えます。「プロジェクト管理の難しさ」は、1部署1課題なら管理する対象が小さい。「費用の高さ」は、月額のSaaSなら数千円から数万円で、大企業の初期購買より一桁も二桁も小さい額です。
スタートアップの製品を使う危険は残ります。会社がなくなる、製品が止まる、値上げされる。この危険を引き受ける見返りが、既存の取引先には無い解き方を先に手に入れることです。危険を小さくするには、業務の一部に限って使い、データを持ち出せる形にしておき、止める判断の日を先に決めておくことです。
はてなベースでは、中小企業のお客様のAI導入や業務改善を支援する中で、スタートアップのツールを小さく買って試す進め方を勧めてきました。大企業の仕組みをそのまま持ち込まずに、課題1つとツール1本から始めます。その積み重ねが、中小企業にとってのベンチャークライアントモデルだと考えています。